地板行業(yè)已經(jīng)進入成熟的發(fā)展階段，市場上比較大型的地板企業(yè)渠道建設(shè)開始向著扁平化的趨勢發(fā)展，當(dāng)然這使得地板廠家和經(jīng)銷商之間的矛盾激化，對于企業(yè)的全面市場銷售、資金壓力也會產(chǎn)生一定的影響，面對一系列激起的問題，地板企業(yè)應(yīng)明確職能分工、加強對經(jīng)銷商的關(guān)注、進行合理資源調(diào)配。

 
　　細分廠商職能

　　一般意義上的渠道扁平化，往往都是試圖將 “全職”的地板經(jīng)銷商“簡化”為資金和物流的平臺，這樣通過削弱其固有的職能，來強化產(chǎn)品的市場“推力”。這其實是廠家一個不得已的選擇，也是當(dāng)前經(jīng)銷商業(yè)務(wù)能力相對低下的真實寫照。

　　作為產(chǎn)業(yè)價值鏈中的重要一環(huán)，地板經(jīng)銷商本該創(chuàng)造自身的“價值”，然而由于能力所限，往往難有作為，更后，不得已廠家只能是越俎代庖。這顯然違反了社會分工的原則，也違背了事物的內(nèi)在規(guī)律性。所以，人們對渠道扁平化操作模式進行改進，其實在某種程度上體現(xiàn)的就是一種面向傳統(tǒng)分銷模式的“回歸”。

　　“下放”一定職權(quán)給經(jīng)銷商

　　既然地板廠家“包辦代替”顯得如此“力不從心”，就不如重新把職能交還給經(jīng)銷商，這應(yīng)該是更符合事物內(nèi)在規(guī)律性的，更具有市場效益抉擇。不過考慮到經(jīng)銷商現(xiàn)有的實力和業(yè)務(wù)水平，這種“歸還”應(yīng)該是分期、分批、有目的、有步驟的，而且一般而言也只是部分地歸還(比如，歸還一些技術(shù)含量比較低的日常操作性工作)。

　　而真正的核心環(huán)節(jié)(比如，KA的掌控、品牌傳播、各種活動的整體規(guī)劃等)仍然要牢牢地掌握在廠家自己的手中。因為渠道扁平化的本意就在于確立廠家的主導(dǎo)地位，進而強化渠道的市場“推力”。